"Skoro działa – po co zmieniać?" czyli jak zapewnić rozwój w firmie

Ta postawa może być powszechniejsza niż się sądzi: szef jest niechętny jakimkolwiek usługom rozwojowym w firmie. Uważa, że są kosztowne i niepotrzebne, bo przecież wszystko świetnie funkcjonuje, zaś firma jest tak dobra, że już lepiej być nie może. Orędownicy zmian w organizacji zwykle mogą tylko bezradnie rozłożyć ręce.

Niemal połowa pracowników, tak mówią badania, ma poczucie braku dbałości o ich potrzeby rozwojowe. Wielu z nich rezygnuje z czasem z błagań o kurs, szkolenie, odpuszcza sobie proponowanie zmian, usprawnień w firmie i przechodzi na swoim stanowisku pracy w swoisty stan uśpienia. Inni odchodzą do organizacji bardziej otwartych na rozwój.  Bywa i tak, że firma, w której wszystko funkcjonuje i kręci się tak samo, jak przez wiele ostatnich lat, która kiedyś nawet była pionierem i liderem, zauważalnie zwalnia tempo, daje się wyprzedzić innym podmiotom – traci ogień, rozmach, przychody i klientów.  Czasem dopiero wtedy, na gwałt, szukane są recepty na ratunek.

Malowanie trawy na zielono

Dr Monika Sońta z Katedry Zarządzania w Społeczeństwie Sieciowym Akademii Leona Koźmińskiego zauważa, że choć nauka i wrażanie nowej wiedzy, nowych umiejętności czy rozwiązań wiąże się z wysiłkiem i niedogodnościami, cała operacja może nie być bolesna. Wszystko zależy od nastawienia do zmian, od czasu i sposobu ich wprowadzania. 
– Potrzebujemy poczucia, że mamy problem i trzeba go rozwiązać. Wtedy pojawia się mobilizacja do zainwestowania energii w naukę czegoś nowego – mówi. Ekspertka przedstawia dwie możliwe wersje postępowania. Według pierwszego modelu śledząc trendy możemy przewidzieć, jakie kompetencje będą potrzebne za kilka lat i zaprojektować strategię przygotowującą biznes na zmiany. – Innym wyjściem jest intensywne dostosowywanie się w momencie, kiedy problem puka do drzwi. To jednak wiąże się z dużo większym wysiłkiem finansowym, emocjonalnym i większą "bolesnością" tych zmian – mówi. Monika Sońta zwraca przy okazji uwagę, że radykalne zmiany (także te dotyczące sposobu funkcjonowania firmy, metod pracy, realizacji procesów produkcyjnych) wymagają czasem działań, na które nie każdy jest przygotowany i jest to związane z poczuciem „niszczenia” starego ładu. Te radykalne zmiany określiła mianem "kreatywnego zniszczenia".  
– Żeby coś stworzyć, najpierw trzeba coś zniszczyć, aby dać pole nowym rozwiązaniom. W naszym kręgu kulturowym niszczenie nie ma jednak najlepszego wizerunku. Dlatego zamiast skosić trawę – wielu maluje ją na zielono – mówi dr Sońta. Monika Bartnikowska z firmy sprawny.marketing, która dostarcza wiedzę z zakresu skutecznych działań marketingowych podkreśla, że jeśli przedsiębiorstwo chce realnie konkurować, musi mieć w swoim zespole prawdziwych specjalistów. Nie jest to możliwe, jeśli pracownicy mają wiedzę sprzed dekady.  –  Właśnie ten kierunek staramy się pokazywać naszym potencjalnym klientom. Uświadamiamy ich, co oferuje dziś świat marketingu, jakie zachodzą w nim zmiany. Wskazujemy, co może ich ominąć, jeśli nie będą na bieżąco aktualizować swojej wiedzy – mówi. Monika Bartnikowska dodaje, że trudno jest generować zyski w firmie, której kadra cierpi na brak wysokiego morale i odpowiednich kompetencji.  A te czynniki są ściśle związane właśnie z dbałością o potrzeby rozwojowe pracowników.

Gdy szef się boi

Nie jest łatwo ustalić, co może być głównym problemem w firmach, które nie sięgają po usługi rozwojowe.  Czasem chodzi o koszt takich usług, czasem to szef się boi, że przeszkoleni pracownicy będą bardziej światli od niego. Monika Bartnikowska jest zdania, że liderów organizacji przed inwestowaniem w usługi rozwojowe powstrzymują przede wszystkim kwestie finansowe, w grę wchodzą też stare przyzwyczajenia, wygodna rutyna. –  Firmy nierzadko machają ręką na możliwości rozwojowe i twierdzą, że nie muszą zmieniać czegoś, co działa i od lat spełnia swoją funkcję. Dla niektórych pracowników, dla firm zmiana to mocne wyjście ze strefy komfortu, a gdy jeszcze trzeba za tę zmianę zapłacić - pojawia się silna blokada – wyjaśnia.  Agnieszka Pełka-Szajowska trenerka i psycholożka, pilotka zmian, ekspertka Solversi i konsultingu Concordia Design przekonuje, że często problem jest dużo bardziej złożony, niż to się wydaje na pierwszy rzut oka, zwykle jednak można znaleźć dobre rozwiązanie. – Bywa, że firmy faktycznie nie stać na szkolenia. Tutaj pomocne są programy współfinansowane np. przez UE. Niektóre programy obejmują szkolenie, a następnie doradztwo z wybranym ekspertem. Sama szkoliłam w ramach takich programów i wiem, że mają bardzo wysoką jakość merytoryczną i specjalistyczną – mówi. Monika Bartnikowska z firmy sprawny.marketing zauważa jednak, że mniejsze podmioty przed dotowanymi usługami rozwojowymi może powstrzymywać skomplikowana, jak sądzą, procedura. –  Proces pozyskiwania dofinansowania kojarzy się im ze stosem papierów i setkami stron do przeczytania.  Jeśli firma nie ma odpowiedniego działu czy pracownika, który może się tym zająć, często nawet nie zainteresuje się tematem – wskazuje. Przyznaje przy tym, że możliwość zdobycia dofinansowania do usług rozwojowych jest dla wielu przedsiębiorstw kluczowa. - Firmy lubią wizję zachowania części budżetu szkoleniowego na inne wydatki. Promując dofinansowanie szkoleń pokazujemy, jakie kwoty mogą zostać im przyznane i staramy się ułatwić cały proces – mówi. Także dr Monika Sońta przekonuje, że w wielu wypadkach najskuteczniej do decydentów w firmach przemawiają pieniądze – te do zaoszczędzenia, nie do wydania na usługi rozwojowe.  – Warto policzyć koszty braku działania albo koszty zaniechania. Takim kosztem zaniechania może być chociażby brak zmiany profilu rekrutacyjnego do nowych potrzeb i ewentualne koszty przyciągnięcia pracowników o profilu technologicznym z zewnątrz firmy (konsultanci, pracownicy z innych firm), zamiast przeszkolenia pracowników w zakresie tych umiejętności – wyjaśnia.

Wyrzucić trupa z szafy

Według Agnieszki Pełki-Szajowskiej często pojawiającym się problemem jest czas, jaki trzeba przeznaczyć na usługę rozwojową. Firmy nie chcą wysyłać całego zespołu na dzień lub dwa na szkolenie, bo wtedy nie będzie komu pracować. Tu odpowiedzią jest chociażby prowadzenie szkoleń w turach. – Rozmowa z firmą szkoleniową i trenerem pozwoli znaleźć odpowiednie rozwiązanie w tej kwestii – wskazuje. Jako trudniejsze do przezwyciężenia ekspertka określa mogące się pojawić bariery mentalne.  – Spotykam się z takimi opiniami, że nawet wstępna rozmowa z zewnętrznym podmiotem o ewentualnie zamawianym szkoleniu jest oceną firmy, a firma nie chce się tłumaczyć ze swoich problemów i trupów w szafie, które wychodzą podczas diagnozy, badania potrzeb, a następnie podczas szkolenia – mówi. Jak dodaje są i tacy pracodawcy, którzy boją się, że szkolenie wywoła u pracowników chęć odejścia z organizacji.
– Myślę, że ten argument więcej niż o podejściu do szkoleń mówi o samej organizacji – stwierdza. Najpowszechniejszą, choć często nie wyrażaną wprost obawą jest, jak przekonuje ekspertka, lęk przed tym, że pracownicy będą bardziej kompetentni od szefa. Wskazuje, że i w tej kwestii szefowi wiele pomóc i wyjaśnić może szczera rozmowa z trenerem. W jej trakcie liderzy organizacji mogą uświadomić sobie, że nie są sami ze swoimi obawami. Agnieszka Pełka-Szajowska podpowiada też, że przygotowując program szkoleń warto z góry zaplanować "miękkie" wdrożenie szefa w wiedzę ze szkolenia, chociażby poprzez szczegółowe przedstawienie mu zdobytych podczas zajęć informacji i omówienie narzędzi.  – Z praktyki trenera biznesu wiem także, że dobrym rozwiązaniem może być zamieszczenie w ofercie konsultacji albo np. webinaru dla przełożonych osób uczestniczących w szkoleniu – mówi. Ekspertka zaznacza, że w relacji firma – podmiot przeprowadzający szkolenia bardzo dużo zależy od tego, czy organizacja chce potraktować trenera jako partnera, czy jako tylko stricte "podwykonawcę naszej woli".
– Coraz częściej trenerzy mają wiedzę oraz doświadczenie - nie tylko edukacyjne i merytoryczne, ale także ogromne doświadczenie biznesowe. A spojrzenie z zewnątrz organizacji oraz podpowiedzi od takiej osoby są dla firm bezcenne – zauważa Agnieszka Pełka-Szajowska.

Warto rozmawiać czy szkoda gadać?

W każdej sytuacji – także wtedy, gdy szef jest absolutnie pewien geniuszu swoich kadr, gdy prezes smutnieje na sam dźwięk słów "budżet na szkolenia", gdy właściciel firmy powtarza, że lepiej niż teraz działać się nie da – warto rozmawiać. Przy minimalnej otwartości obu stron, także zespołu wyczekującego kursów i szkoleń, są szanse na osiągnięcie porozumienia.
– Przydatna może być tutaj matryca pochodząca z treningu twórczego rozwiązywania problemów; warto przyjrzeć się i solidnie zastanowić nad każdą jej ćwiartką – mówi Agnieszka Pełka-Szajowska.

Ekspertka zapewnia, że mało który szef przejdzie obojętnie obok racjonalnych danych dotyczących spodziewanych (dla organizacji) oraz osiągniętych (przez organizację) efektów usług rozwojowych. Nie warto zatem od razu sięgać po "ostateczne" argumenty rodzaju: zrezygnuję z pracy. – Tak, warto skupić się na efekcie szkolenia, o które nam chodzi - nie efekcie na sali szkoleniowej, ale w pracy. Ważniejsze jest to, co i w jaki sposób planujemy wykorzystać ze szkolenia oraz o jakim efekcie myślimy dla pracy, pracodawcy i celów zespołu – radzi Agnieszka Pełka-Szajowska. Także dr Monika Sońta jest zdania, że do wahającego się w kwestii inwestycji w rozwój przełożonego najlepiej przemówią konkrety: prezentacje analiz potrzeb szkoleniowych, pomiar skuteczności aktywności rozwojowych oraz satysfakcji ze szkoleń, a następnie ciągła analiza tych danych i wyciąganie z nich wniosków. –  Zarządzanie w oparciu o dane pozwala skupić się na argumentach zamiast na emocjach. Kiedy mamy już zebrane informacje, które uzasadniają logikę naszych inwestycji w szkolenia, warto zaprosić te „żądne szkoleń zespoły” do współtworzenia ścieżek i konsultowania decyzji – mówi dr Sońta. Wachlarz współtworzenia i współdecydowania jest bogaty: od pozwalającego dokonywać wyboru spośród oferowanych świadczeń w ramach określonego limitu systemu kafeteryjnego szkoleń, przez udostępnienie budżetu szkoleniowego do dyspozycji zespołu, po wymianę wiedzy wewnątrz organizacji. Naukowczyni jako ciekawy przykład dobrej praktyki w tym zakresie podaje propozycję przedstawianą pracownikom przez jednego z gigantów technologicznych: zapłacimy za twój kurs, a ty przeprowadzisz na ten temat warsztat wewnętrzny.

Monika Bartnikowska podkreśla, że rzetelna analiza zysków i strat związanych z inwestycją w rozwój pozwoli uniknąć pokusy uciekania od ryzyka.  –  Świat idzie do przodu, a my albo zaryzykujemy i pójdziemy razem z nim, albo zatrzymamy się w bezpiecznym miejscu. Czy w przypadku firm bezpieczeństwo może oznaczać korzyść? Myślę, że nie do końca. W każdej branży co jakiś czas dochodzi do zmian - zmienia się wykorzystywana technologia czy oprogramowanie, zmieniają się metody produkcji, zmienia się świat reklamy i docierania do klienta. Usługi rozwojowe dają szansę na zapoznanie się z tymi zmianami. Argument korzyści jest tym, co inspiruje, ale nie ma co ukrywać, że to wizja potencjalnej straty i pozostania w tyle często jest czynnikiem motywującym – mówi.

Warto zacząć od małych kroków

Agnieszka Pełka-Szajowska radzi lękającym się wdrażania usług rozwojowych, by zaczęli od małych kroków. – Jeśli boimy się szkoleń, zacznijmy od małych porcji. To jak z próbowaniem nowych przypraw albo nowego jedzenia. Może będzie to miniszkolenie z pojedynczego narzędzia lub porcji wiedzy, może webinar, może minispotkania szkoleniowe organizowane wewnątrz firmy. To mogą być dwie godziny – razem z szefami! – w trakcie których każdy dzieli się swoimi metodami rozwiązywania konkretnych problemów, mówi o swoich inspiracjach merytorycznych (np. ciekawy artykuł, fajna książka) – podpowiada.  Pierwszym krokiem może być też udostępnienie e-kursu dla pracowników, by mogli przejść go w swoim tempie.
–  Ważne, by szefowie dali pracownikom na to czas w ramach ich obowiązków, choćby to były dwie godziny w miesiącu – mówi.  Wdrażanie usług rozwojowych można też zacząć testowo w jednym zespole, dziale. Dopiero po podsumowaniu efektów takich działań można je   upowszechnić w całej organizacji. Dr Monika Sońta zachęca do przygotowania odpowiedniego scenariusza działań i stworzenia prognoz długoterminowych.  – Analizujemy jaka jest strategia firmy, jakich kompetencji organizacyjnych potrzebujemy, aby zrealizować strategię, czy mamy te kompetencje wewnętrzne czy trzeba je pozyskać. Następnie budujemy scenariusze przyszłości i je wyceniamy - mówi. Ekspertka podpowiada przy okazji, że ciekawym rozwiązaniem może być wykorzystanie platformy foresight, dzięki której można przygotować scenariusz rozwoju organizacji w formie mapy. Monika Bartnikowska jest zdania, że każdemu szefowi powinno zależeć na tym, by jego pracownicy mieli najlepsze kompetencje.
– Obawa przed wdrożeniem usług rozwojowych wynika często z przeświadczenia, że szkolenia są drogie i żeby pojawił się realny efekt, trzeba sporo zainwestować. Z tego względu firmy szkoleniowe powinny jak najszerzej promować możliwości dofinansowania, a operatorzy dofinansowań powinni zadbać o to, by ten proces uczynić jak najprostszym i przejrzystym dla potencjalnego usługobiorcy – mówi. 

Kto raz się sparzył…

Jest jeszcze jeden czynnik, który może zniechęcać właścicieli i szefów firm do usług rozwojowych: ich wcześniejsze złe doświadczenia z usługodawcami, względnie przekonanie o niskiej jakości czy sensowności realizowanych wcześniej usług rozwojowych.  Monika Bartnikowska przypomina, że przed zamówieniem szkolenia zawsze należy zweryfikować podmiot, który jest za usługę rozwojową odpowiedzialny. – Dodatkowo należy sprawdzić doświadczenie trenera oraz opinie uczestników, którzy już wzięli udział w szkoleniu. Dzięki temu mamy pewność, że nie przepalimy środków, a szkolenie będzie udaną inwestycją - wskazuje. Odnosząc się do kwestii sensowności czy zasadności zamawianych szkoleń Agnieszka Pełka-Szajowska mówi, że wiele zależy także od jakości pracy działu HR czy HR Business Partnera. –  Zwykle mam do czynienia ze świetnymi ekspertkami i ekspertami na tych stanowiskach, ale zdarzało się, że taka osoba nie rozumiała potrzeb biznesu np. szukając dostawcy szkolenia z komunikacji, bo "to się zawsze przyda", albo szkoleń z feedbacku, bo "inni je robią". To były szkolenia niepoparte chociażby analizą potrzeb - mówi.  Poza brakiem merytorycznego przygotowania kadry szkolącej, do usług rozwojowych zrażać może też nieadekwatna forma i jakość zajęć.  –  Sama byłam kiedyś uczestniczką szkolenia, na którym trenerka traktowała nas dosłownie jak dzieci w przedszkolu, łącznie z tonem głosu i zdrobnieniami oraz dużą liczbą zabaw, bo "potrzebujemy często energizerów i icebreakerów". Jestem za takim szkoleniem, jeśli to było planowane i miało przynieść określony efekt, na który firma umawia się z trenerem. W tym przypadku tak nie było, a widok min uczestników z top-managementu... bezcenna – opowiada Pełka-Szajowska.

Ekspertki przyznają, że nie ma uniwersalnego przepisu na zmianę nastawienia szefów do usług rozwojowych. W walce o wdrożenie szkoleń i kursów w organizacji kluczowymi kwestiami są jednak: rzetelna wiedza o obecnym stanie firmy i jej zasobach, o obecnych i spodziewanych potrzebach rozwojowych pracowników, także o priorytetach i możliwych scenariuszach rozwoju organizacji.  A czy firma może nie potrzebować rozwoju? Czy może być "tak dobra, że już lepiej być nie może"? –  Historia pokazuje, że wiele firm, także solidnych i wydawało się stabilnych liderów rynku, takie myślenie sprowadzało na manowce – przestrzega Agnieszka Pełka-Szajowska. Jak mówi wystarczy przypomnieć losy Nokii na rynku smartfonów lub Kodaka w czasach rozwoju fotografii cyfrowej.