Pracownicze programy motywacyjne jako narzędzie dla rozwoju nowoczesnego biznesu

Działalność biznesowa nierzadko wymaga stworzenia zespołu zatrudniającego najlepszych specjalistów, którzy jednocześnie będą czuli się odpowiedzialni za rozwój firmy. Programy motywacyjne zyskują na znaczeniu jako narzędzie wspierające zaangażowanie oraz lojalność pracowników i kadry menedżerskiej, co bezpośrednio przekłada się na wzrost efektywności oraz wyniki organizacji.

Próbując odpowiedzieć na pytanie, czym są pracownicze programy motywacyjne należy odwołać się do celu, któremu służą. Są to zatem narzędzia, mechanizmy, regulacje wewnątrzfirmowe, które pozwalają na związanie kluczowych pracowników (lub współpracowników) z daną firmą, poprzez zaoferowanie dodatkowych korzyści związanych z pracą na rzecz lub współtworzeniem danego przedsiębiorstwa. Programy motywacyjne będą różnić się w zależności od formy prawnej prowadzonego biznesu, jego skali, jak i grupy docelowej, do której będą skierowane.

Wbrew powszechnym przekonaniom, programy motywacyjne, nie są zarezerwowane wyłącznie dla dużych korporacji czy spółek akcyjnych. W rzeczywistości każda firma, niezależnie od swojej wielkości czy formy prawnej, może wdrożyć takie rozwiązania, dostosowując je do swoich specyficznych potrzeb, celów i zasobów. Nawet małe i średnie przedsiębiorstwa mogą czerpać z nich znaczące korzyści, szczególnie gdy programy są starannie zaplanowane i odpowiednio wdrożone.

Dzięki takim programom kadra menedżerska oraz inni pracownicy mają możliwość wzięcia udziału w sukcesie finansowym organizacji, co często przekłada się na większe zaangażowanie i motywację. Współodpowiedzialność za wyniki firmy buduje poczucie przynależności, wzmacnia lojalność oraz skłania do podejmowania inicjatyw proaktywnych, które wspierają rozwój firmy.

Dobrze skonstruowany program motywacyjny, oparty na transparentnych zasadach i dopasowany do realiów organizacji, przynosi korzyści na wielu poziomach. Poza zwiększeniem motywacji pracowników, wspiera osiąganie strategicznych celów biznesowych, poprawia efektywność operacyjną oraz pozytywnie wpływa na wizerunek firmy jako pracodawcy. Dodatkowo firmy oferujące takie programy są postrzegane jako innowacyjne i świadome swojej roli w kreowaniu nowoczesnych modeli współpracy. Tym samym zyskują przewagę konkurencyjną, przyciągając najlepsze talenty na rynku pracy i budując długoterminową stabilność organizacyjną.

Programy motywacyjne nie są wprost uregulowane ustawowo, stąd właściciele firm mają dużą swobodę w kształtowaniu założeń oraz sposobu ich wdrożenia. Należy jednak pamiętać, że jedną z podstawowych zasad wynikających z Kodeksu pracy jest obowiązek równego traktowania pracowników[1]. Oznacza to, że niedopuszczalne jest stosowanie dyskryminacji w obszarach takich jak warunki zatrudnienia czy możliwość awansu. W kontekście programów motywacyjnych, których celem jest zazwyczaj zwiększenie motywacji pracowników (współpracowników) oraz umożliwienie im partycypacji w zyskach przedsiębiorstwa, szczególne znaczenie ma przestrzeganie zasad równości. Dyskryminacja w zakresie wynagrodzeń, obejmująca również udział w programach motywacyjnych, jest zabroniona.

Dodatkowo, w przypadku programów motywacyjnych, które opierają się na przystąpieniu beneficjentów programów do spółek prawa handlowego poprzez objęcie ogółu praw i obowiązków (w spółkach osobowych), objęcie udziałów (w spółce z ograniczoną odpowiedzialnością) czy objęcie akcji (w prostej spółce akcyjnej oraz spółce akcyjnej) ograniczenia we wdrożeniu programu motywacyjnego mogą wynikać z przepisów Kodeksu spółek handlowych oraz ustaw podatkowych, regulujących sposób funkcjonowania danej spółki prawa handlowego.

ESOP (Program opcyjny dla pracowników)

Programy motywacyjne mogą przybrać różną formę. Jednym z najpopularniejszych rodzajów programu motywacyjnego jest program opcyjny ESOP (ang. Employee Stock Option Plan). Jest to rozwiązanie pozwalające kluczowym członkom zespołu, pracownikom lub menedżerom, na nabycie udziałów lub akcji firmy, co czyni ich współwłaścicielami przedsiębiorstwa. Taki mechanizm nie tylko zwiększa ich zaangażowanie w rozwój firmy, ale także wzmacnia poczucie współodpowiedzialności za jej wyniki. Dzięki ESOP tworzy się zbieżność interesów między właścicielami a beneficjentami programu, co przekłada się na wspólne dążenie do sukcesu organizacji. Wdrożenie ESOP-u możliwe jest w spółkach kapitałowych, tj. spółce z ograniczoną odpowiedzialnością, prostej spółce akcyjnej oraz spółce akcyjnej, a także w spółce komandytowo-akcyjnej (będącej spółką osobową). Tylko w tych spółkach podstawą uczestnictwa w spółce są udziały lub akcje, które można w łatwy sposób objąć lub przenieść na drugą osobę.

Beneficjenci programu mogą czerpać korzyści zarówno z bieżących zysków firmy, jak i ze wzrostu jej wartości, zwłaszcza w przypadku sprzedaży przedsiębiorstwa. Programy ESOP często umożliwiają nabycie akcji lub udziałów po preferencyjnej cenie, co przy późniejszym wzroście ich wartości staje się znacznie bardziej opłacalne niż tradycyjne formy nagradzania, takie jak premie czy bonusy.

Konstrukcja ESOP może być różnorodna. Popularnym rozwiązaniem jest stopniowe uwalnianie praw do akcji lub udziałów (vesting), co pozwala utrzymać długoterminowe zaangażowanie beneficjentów. Nabycie praw może być także uzależnione od osiągnięcia konkretnych wyników, takich jak cele finansowe czy operacyjne czy związane z realizacją celów w obszarze ESG. Uczestnicy programu mogą otrzymywać udziały, akcje, lub warranty subskrypcyjne, które dają im prawo do zakupu akcji w przyszłości, pod warunkiem spełnienia określonych wymagań.

ESOP można dostosować do potrzeb firmy, co sprawia, że jest on atrakcyjny zarówno dla dużych organizacji, jak i mniejszych przedsiębiorstw poszukujących elastycznych form motywacji swoich pracowników (współpracowników). Dzięki takiemu modelowi przedsiębiorstwa mogą skutecznie przyciągać, zatrzymywać i angażować kluczowe talenty, jednocześnie wzmacniając swoją pozycję rynkową.

ESOP – o czym warto pamiętać?

W celu wdrożenia programu ESOP niezbędne będzie stworzenie dokumentów korporacyjnych, które będą regulowały sposób funkcjonowania programu. Podstawowym dokumentem określającym założenia programu ESOP jest regulamin programu, którym związani są wszyscy przyszli jego beneficjenci. Regulamin powinien być skonstruowany w sposób kompleksowy, aby jasno definiować prawa i obowiązki zarówno uczestników, jak i spółki, minimalizując ryzyko potencjalnych sporów. Drugim dokumentem stanowiącym podstawę uczestnictwa w programie ESOP jest umowa przystąpienia do programu motywacyjnego, która może zawierać indywidualne postanowienia dotyczące wskazanego beneficjenta programu.

Warto podkreślić, że regulamin z reguły może być zmieniany przez spółkę jednostronnie, co daje jej większą elastyczność w dostosowywaniu zasad programu do aktualnych potrzeb biznesowych. W przeciwieństwie do tego, modyfikacje umowy zawartej z uczestnikiem programu wymagają jego zgody, co ogranicza swobodę działania spółki. Dlatego tak ważne jest, aby regulamin był nie tylko zgodny z obowiązującymi przepisami prawa, ale również uwzględniał interesy zarówno spółki, jak i uczestników.

Wskazując na najważniejsze elementy dokumentów wdrażających ESOP, warto wyróżnić następujące kwestie.

1) Beneficjenci programu motywacyjnego

Pierwszym etapem w przygotowaniu ESOP jest określenie, kto może zostać objęty programem. Zazwyczaj uprawnienia do nabycia udziałów (akcji) przyznawane są pracownikom wskazanym przez spółkę, ale zakres beneficjentów można rozszerzyć na inne kluczowe osoby współpracujące ze spółką. Program może być dedykowany m.in. członkom kadry menadżerskiej, dyrektorom, konsultantom, wykonawcom czy kluczowym partnerom biznesowym. W ten sposób staje się on nie tylko narzędziem motywacyjnym, ale również strategicznym rozwiązaniem wzmacniającym relacje z istotnymi kontrahentami. Daje uczestnikom poczucie współdziałania na wspólny rachunek poprzez możliwość uzyskania udziałów w spółce, co zacieśnia współpracę i buduje lojalność wobec firmy.

Adresatami programu mogą być również członkowie zarządu spółki. W takim przypadku nadzór nad ustaleniem szczegółowych zasad ESOP i przyznawaniem uprawnień do akcji zazwyczaj spoczywa najczęściej na radzie nadzorczej. Nie wyklucza się również możliwości skierowania programu do członków innych organów spółki, co pozwala na dopasowanie rozwiązania do indywidualnych potrzeb struktury organizacyjnej firmy.

2) Warunki przyznawania uprawnień

Kolejnym istotnym elementem dokumentacji wdrażającej ESOP są warunki, które muszą zostać spełnione, aby beneficjent uzyskał prawo do objęcia udziałów (akcji).

Najczęściej spotykanym w praktyce rozwiązaniem jest tzw. warunek lojalnościowy, polegający na wymogu pozostawania pracownikiem lub współpracownikiem spółki przez określony czas. Tego typu kryterium premiuje lojalność i długoletnią współpracę, co sprzyja budowaniu stabilnego zespołu.

Alternatywnie lub równolegle można zastosować warunek wynikowy, który uzależnia przyznanie uprawnień od osiągnięcia przez spółkę określonych celów, takich jak wyniki finansowe, realizacja projektów strategicznych lub osiągnięcie kluczowych wskaźników efektywności (KPI – Key Performance Indicators).

Innym rozwiązaniem jest warunek rynkowy, oparty na określonych zmianach w wartości spółki, np. wzroście kursu akcji na giełdzie o ustalony procent w porównaniu z poprzednimi notowaniami. Tego rodzaju mechanizm pozwala powiązać sukces pracowników (współpracowników) z wynikami rynkowymi spółki.

Ciekawym uzupełnieniem założeń programu motywacyjnego jest możliwość uwzględnienia tzw. warunków alternatywnych, które pozwalają na częściowe przyznanie uprawnień w sytuacjach, gdy beneficjent nie spełnił w pełni pierwotnych wymagań, ale zrealizował je w znacznym stopniu. Takie rozwiązanie zapobiega demotywacji i daje szansę na objęcie akcji w dłuższym terminie.

Dla większej elastyczności istnieje także możliwość rezygnacji z sztywnych warunków przyznawania uprawnień. W takim przypadku decyzja o ich przyznaniu pozostaje w gestii spółki (a w praktyce jej zarządu lub założycieli), co pozwala na indywidualne podejście do każdego beneficjenta programu.

Dobrze skonstruowane warunki przyznawania uprawnień w ramach ESOP mogą znacząco zwiększyć skuteczność programu i jego wartość zarówno dla beneficjentów, jak i dla samej spółki.

3) Mechanizm uczestnictwa w programie

Regulamin ESOP powinien precyzyjnie określać procedurę przyznawania uprawnień uczestnikom programu. W przypadku spółki akcyjnej, prostej spółki akcyjnej oraz spółki komandytowo-akcyjnej, jednym z rozwiązań może być nadanie warunkowego prawa do objęcia warrantów subskrypcyjnych, które następnie można zamienić na akcje. Warranty subskrypcyjne, jako papiery wartościowe, umożliwiają ich posiadaczowi objęcie nowo emitowanych akcji, przy czym prawa poboru dotychczasowych akcjonariuszy są wyłączone. Oznacza to, że uczestnicy programu otrzymują prawo do objęcia akcji nowej emisji na warunkach określonych w regulaminie ESOP. W praktyce beneficjent programu, któremu przyznano warranty subskrypcyjne, może po spełnieniu określonych w regulaminie warunków – takich jak osiągnięcie ustalonych celów finansowych lub lojalnościowych – nabyć prawo do objęcia akcji. Akcje te są zazwyczaj emitowane w ramach warunkowego podwyższenia kapitału zakładowego spółki, co umożliwia elastyczne dostosowanie liczby emitowanych akcji do faktycznego zainteresowania uczestników programu. Taki mechanizm wzmacnia zaangażowanie pracowników i współpracowników, jednocześnie wspierając strategiczne cele spółki. Jednocześnie, Walne Zgromadzenie spółki akcyjnej udziela Zarządowi spółki upoważnienia do przyznawania akcji beneficjentom w ramach udzielonego upoważnienia. W ten sposób Zarząd może swobodnie podejmować działania zmierzające do oferowania beneficjentom programu akcji, bez potrzeby podejmowania dodatkowych działań związanych z organizacją kolejnych Walnych Zgromadzeń.

Chcąc natomiast wprowadzić program ESOP w spółce z o.o., powinien on się opierać na zobowiązaniu spółki do podwyższenia kapitału zakładowego i umożliwienia beneficjentom objęcia udziałów, albo zawarcia umów opcji na udziały pomiędzy założycielami a beneficjentami programu, którzy w razie spełnienia określonych w umowie warunków będą mieli możliwość nabycia udziałów w kapitale zakładowym spółki.

Regulamin ESOP powinien zawierać zapisy dotyczące vestingu, czyli mechanizmu, w ramach którego uczestnicy programu stopniowo nabywają prawa do określonych świadczeń w zależności od długości ich zatrudnienia lub współpracy ze spółką. Mechanizm ten służy dwóm głównym celom: po pierwsze, zabezpiecza interesy firmy, redukując ryzyko, że beneficjent zakończy współpracę przed pełnym nabyciem uprawnień, a po drugie, motywuje uczestnika do długoterminowego zaangażowania w realizację celów firmy. Vesting działa na zasadzie proporcjonalności, co oznacza, że z upływem czasu uczestnik zdobywa coraz większe prawa, co wzmacnia jego więź z organizacją.

Jednym z często stosowanych mechanizmów w ramach vestingu jest tzw. „Cliff”. Jest to początkowy okres, w którym uczestnik programu nie nabywa żadnych uprawnień. Jednak prawa, które przysługują za ten okres, zostają przyznane w całości dopiero po jego zakończeniu. Na przykład, jeśli okres Cliff wynosi 12 miesięcy, beneficjent po jego zakończeniu może jednorazowo uzyskać prawo do części udziałów lub akcji zgromadzonych w ramach programu.

4) Zabezpieczanie interesów właścicieli firmy

Beneficjenci programu ESOP zyskują możliwość objęcia akcji lub udziałów spółki, co czyni ich wspólnikami. Taka konstrukcja wymaga od właścicieli firmy dokładnego zabezpieczenia swoich interesów, aby uniknąć sytuacji, w której utracą kontrolę nad przedsiębiorstwem.

Jednym z najczęściej stosowanych mechanizmów ochronnych jest wprowadzenie ograniczeń w zbywaniu objętych udziałów (akcji). Przykładem może być tzw. lock-up, czyli okresowy zakaz sprzedaży udziałów (akcji), który zapobiega ich natychmiastowemu zbyciu przez beneficjentów programu. Innym rozwiązaniem jest uzależnienie sprzedaży udziałów (akcji) od zgody walnego zgromadzenia akcjonariuszy lub zgromadzenia wspólników w spółce z o.o., gdzie większość głosów należy do założycieli spółki, co pozwala właścicielom na bieżąco kontrolować obieg udziałów (akcji) wśród beneficjentów.

Ważnym elementem zabezpieczenia interesów firmy jest również określenie w dokumentach programu sytuacji, w których pracownicy będą zobowiązani odsprzedać spółce lub jej założycielom przyznane udziały (akcje). Tego rodzaju zapisy powinny jasno wskazywać zasady, na jakich taka odsprzedaż będzie dokonywana, w tym mechanizmy wyceny oraz terminy płatności. Dzięki temu firma zyskuje możliwość odzyskania akcji w przypadku zakończenia współpracy z pracownikiem bez jego winy (tzw. przypadki good leaver), czy też naruszenia zasad programu, warunków umowy stanowiącej podstawę zatrudnienia lub innych istotnych okoliczności leżących po stronie pracownika (tzw. przypadki bad leaver).

ESOP – korzyści podatkowe

Modelowym kształtem programu ESOP jest program wdrożony w spółce akcyjnej lub prostej spółce akcyjnej (P.S.A.). Wynika to z faktu, że programy motywacyjne wdrażane w spółkach akcyjnych lub prostych spółkach akcyjnych są podatkowo kwalifikowane inaczej niż programy realizowane w pozostałych spółkach handlowych. Ustawodawca uprzywilejował wprost jedynie programy motywacyjne wdrażane w spółkach akcyjnych i P.S.A.

Beneficjenci programów realizowanych w tych spółkach muszą zapłacić podatek dopiero w momencie zbycia akcji. Regulacje w tym zakresie znajdują się w ustawie o podatku dochodowym od osób fizycznych[2]. Zgodnie z tymi przepisami, jeżeli program motywacyjny jest realizowany w spółce akcyjnej lub prostej spółce akcyjnej, to nieodpłatne lub częściowo nieodpłatne nabycie tych akcji nie powoduje obowiązku zapłaty podatku. Oznacza to, że osoba uczestnicząca w takim programie nie musi płacić podatku w momencie przyznania jej akcji. Obejmuje to zarówno akcje nabywane bezpośrednio, jak i w wyniku realizacji instrumentów finansowych, np. umowy opcji.

Obowiązek podatkowy pojawi się natomiast dopiero w chwili, gdy dana osoba sprzeda akcje. Dochód uzyskany ze sprzedaży będzie w każdym przypadku klasyfikowany jako przychód z kapitałów pieniężnych i będzie podlegać opodatkowaniu 19% podatkiem. Przychodem będzie wtedy uzyskana cena, natomiast kosztem jego uzyskania – cena, za którą beneficjent programu nabył te akcje (np. wartość wniesionego przez niego wcześniej wkładu do spółki).

W przypadku programu ESOP wdrażanego w spółce z o.o. oraz spółce komandytowo-akcyjnej beneficjenci programu będą natomiast zobowiązani do opodatkowania przychodu w wysokości wartości rynkowej otrzymanych udziałów (lub akcji w spółce komandytowo-akcyjnej) już w momencie ich otrzymania, co w przypadku udziałów o dużej wartości rynkowej może stanowić problem dla potencjalnych uczestników programu motywacyjnego.

Programy motywacyjne w innej formie niż ESOP

Programy motywacyjne, choć kojarzą się najczęściej ze spółkami kapitałowymi, mogą przybierać różny kształt i być wdrażane także w firmach funkcjonujących w ramach innych form prawnych (np. w formie spółek osobowych a nawet jednoosobowych działalności gospodarczych). Poniżej wskazano najczęstsze sposoby motywowania kluczowych osób, w firmach, które nie mogą wdrożyć programu ESOP:

a) Systemy premiowe

Premie od zysku stanowią jedną z najprostszych i najczęściej stosowanych form motywowania pracowników (współpracowników). Mechanizm ten polega na przyznawaniu dodatkowego wynagrodzenia uzależnionego od wyników finansowych przedsiębiorstwa. Dzięki temu system premiowy nie tylko zwiększa zaangażowanie pracowników (współpracowników), ale także zachęca ich do wspólnej pracy nad poprawą kondycji finansowej firmy oraz osiąganiem wyznaczonych celów.

Sposób uregulowania systemu premiowego może się różnić w zależności od podstawy prawnej współpracy, jak na przykład kontrakt menadżerski, umowa o współpracy (w tym B2B) czy umowa o pracę. Premie mogą być wypłacane w formie jednorazowych bonusów lub w bardziej regularnych odstępach, takich jak premie kwartalne lub roczne. Kluczowe jest, aby zasady przyznawania premii były jasno określone i transparentne, ponieważ przejrzystość wpływa pozytywnie na poziom zaufania pracowników do firmy, a co za tym idzie – na ich motywację i zaangażowanie.

Z podatkowego punktu widzenia, premie doliczane do wynagrodzenia są traktowane jak zwykła pensja. Oznacza to, że podlegają tym samym zasadom opodatkowania oraz składkom na ubezpieczenie społeczne i zdrowotne. Przychody z premii przypisuje się do tego samego źródła przychodu, z którego wynikają, na przykład stosunku pracy lub działalności gospodarczej. W przypadku wypłaty premii w ramach stosunku pracy, pracodawca jest zobowiązany do potrącenia odpowiednich składek na ubezpieczenia oraz zaliczki na podatek dochodowy zgodnie z obowiązującymi przepisami. To z kolei wpływa na ostateczną wysokość kwoty netto, którą otrzymuje pracownik.

b) Uczestnictwo w wartości firmy

Inną popularną formą uregulowania programu motywacyjnego w umowie o pracę, kontrakcie menadżerskim lub umowie o współpracy jest wprowadzenie dodatkowej premii powiązanej z wartością spółki, która będzie wypłacona w przypadku jej sprzedaży. Taki model jest szczególnie atrakcyjny dla członków zarządu, ponieważ bezpośrednio łączy ich codzienne zaangażowanie w rozwój firmy z potencjalnymi korzyściami finansowymi wynikającymi z jej sukcesu na rynku. Dzięki temu członkowie zarządu, którzy poprzez swoje decyzje i działania przyczyniają się do wzrostu wartości przedsiębiorstwa, mają dodatkową motywację do podejmowania strategicznych inicjatyw zwiększających atrakcyjność firmy dla inwestorów.

Wprowadzenie takiej premii sprawia, że menedżerowie czują się bardziej związani z celami firmy i widzą wyraźny związek między ich wysiłkiem a ostatecznym wynikiem finansowym. W przypadku finalizacji transakcji sprzedaży spółki, premia ta stanowi nagrodę za ich wkład w budowanie wartości przedsiębiorstwa. Tego rodzaju system może również przyciągnąć do firmy doświadczoną kadrę zarządzającą, oferując im nie tylko stałe wynagrodzenie, ale również potencjalne korzyści związane z sukcesem transakcyjnym. W efekcie premia uzależniona od wartości spółki staje się narzędziem zarówno motywacyjnym, jak i strategicznym, które wspiera realizację długoterminowych celów organizacji.

c) Udziały lub akcje fantomowe

Udziały lub akcje fantomowe, nazywane także „wirtualnymi udziałami,” to mechanizm motywacyjny, który pozwala na przyznanie beneficjentom określonych praw finansowych bez formalnego przekazania własności w spółce. Osoby posiadające udziały fantomowe, takie jak pracownicy lub menedżerowie, nie stają się współwłaścicielami firmy, ale mogą uczestniczyć w jej sukcesie finansowym. Na przykład mają prawo do określonego udziału w zyskach spółki lub innych świadczeń uzależnionych od jej wyników.

Regulacje dotyczące udziałów fantomowych mogą być elastyczne i dostosowane do potrzeb konkretnego programu motywacyjnego. W pewnych przypadkach beneficjenci mogą uzyskać uprawnienia podobne do tych, jakie posiadają wspólnicy, np. możliwość uczestniczenia w zgromadzeniach wspólników z głosem doradczym w sprawach strategicznych. Kluczowym elementem udziałów fantomowych jest to, że ich wartość jest bezpośrednio powiązana z wartością rzeczywistych udziałów spółki. Dzięki temu osoby uczestniczące w programie są motywowane do działania na rzecz wzrostu wartości firmy, ponieważ korzyści wynikające z udziałów fantomowych zależą od wyników finansowych przedsiębiorstwa.

d) Rozwiązania dla spółek osobowych

Choć powszechnie programy motywacyjne kojarzą się ze spółkami kapitałowymi (spółką z o.o., spółką akcyjną oraz P.S.A.) oraz spółką komandytowo-akcyjną, nie ma przeszkód prawnych by rozważyć wdrożenie takiego programu również w innych spółkach osobowych, tj. spółce jawnej, spółce partnerskiej lub spółce komandytowej. W takim wypadku beneficjenci programu motywacyjnego powinni mieć możliwość przystąpienia do spółki w charakterze wspólnika (obejmując ogół praw i obowiązków), natomiast warunki ich uczestnictwa w spółce, zasady udziału w zysku czy wpływ na bieżące decyzje korporacyjne, powinny zostać uregulowane w odrębnym porozumieniu wspólników. Oczywiście, z uwagi na specyfikę spółek osobowych, w których istnieje ścisły związek pomiędzy spółkami a ich wspólnikami wdrożenie takiego programu powinno być każdorazowo poprzedzone analizą umowy spółki oraz założeń biznesowych, które mają zostać osiągnięte, w taki sposób, aby przystąpienie nowego wspólnika było bezpieczne dla dotychczasowych wspólników spółki, a jednocześnie stanowiło realną korzyść dla nowego wspólnika. 

Rola ESG w programach motywacyjnych

Obszar zrównoważonego rozwoju (ESG – Environement, Social, Governance) jest ściśle związany z zagadnieniem dotyczącym motywowania pracowników (współpracowników). Co ciekawe, wdrażanie w firmie programów motywacyjnych może być jednym z przejawów zrównoważonego rozwoju, ale jednocześnie, sposób realizacji obszarów zrównoważonego rozwoju może stanowić kryterium uczestnictwa w programie motywacyjnym. Widać w związku z tym jak zagadnienia z zakresu ESG oraz programów motywacyjnych wzajemnie na siebie oddziałują

Włączenie celów ESG jako podstawy uczestnictwa w programie umożliwia firmom połączenie motywacji pracowników (współpracowników) z realizacją długoterminowych strategii zrównoważonego rozwoju. Pracownicy (współpracownicy), których zaangażowanie w program jest uzależnione od spełnienia określonych wskaźników środowiskowych (Environment), społecznych (Social) czy zarządczych (Governance), stają się aktywnymi uczestnikami transformacji organizacji. Na przykład firmy mogą ustalać progi uczestnictwa w programie motywacyjnym, np. w programie ESOP (Employee Stock Option Plan), w oparciu o osiągnięcia zespołu w zakresie redukcji emisji dwutlenku węgla, promowania różnorodności czy wdrażania przejrzystych praktyk zarządzania. Taki model nie tylko wspiera rozwój firmy w duchu ESG, ale także zwiększa poczucie współodpowiedzialności członków zespołu, którzy widzą, że ich działania mają realny wpływ na sukces firmy i dobrobyt społeczności. Dzięki temu ESOP staje się nie tylko narzędziem motywacyjnym, ale również kluczowym elementem integracji celów ESG z codzienną działalnością organizacji.

Z drugiej strony, jednym z kluczowych elementów obszarów zrównoważonego rozwoju jest dbanie o kwestie społeczne (Social). Wskaźniki społeczne obejmują m.in. rotację pracowników, zaangażowanie firmy w działania na rzecz społeczności lokalnych oraz jej zobowiązania w zakresie różnorodności i inkluzywności. Wskaźniki te mogą zostać poprawione poprzez wprowadzenie programów motywacyjnych, których głównym celem jest przyciąganie nowych pracowników lub zatrzymanie obecnych poprzez przyznawanie im akcji spółki. Takie działanie wzmacnia zaangażowanie kluczowego personelu w działalność firmy, co przekłada się na ich większe zaangażowanie w lokalne społeczności oraz na pomoc w osiąganiu celów organizacyjnych. Co więcej, programy motywacyjne znacząco obniżają wskaźnik rotacji kadry, co jest jednym z kluczowych kryteriów społecznych w ramach ESG.

Podsumowanie

Wprowadzenie programu motywacyjnego w firmie niesie korzyści zarówno dla organizacji, jak i jej pracowników. Z perspektywy firmy pozwala zwiększyć zaangażowanie zespołu, poprawić wyniki finansowe oraz przyciągnąć i zatrzymać najlepszych specjalistów na rynku. Dla pracowników stanowi dodatkową formę gratyfikacji, buduje poczucie współodpowiedzialności za sukces przedsiębiorstwa i daje możliwość uczestniczenia w jego długoterminowym rozwoju. Odpowiednio zaprojektowany program motywacyjny tworzy partnerskie relacje w firmie, wspierając jej stabilność i wzrost.

Istnieje wiele form motywowania pracowników i niezależnie czy firma prowadzona jest w formie jednoosobowej działalności gospodarczej, spółki osobowej czy też spółek kapitałowych, każda z tych form prawnych pozwala na wdrożenie różnych mechanizmów motywowania swoich pracowników. Warto zatem każdorazowo przeanalizować możliwości i ograniczenia prawne, które związane są z formą prowadzenia biznesu i dobrać takie rozwiązanie, które będzie adekwatne do skali i przedmiotu działalności firmy, a jednocześnie będzie zrozumiałe dla odbiorców programu i osiągalne do zrealizowania.

Michał Walczak – radca prawny w PragmatIQ Kancelaria Prawna 

Paweł Skurzyński – radca prawny, wspólnik w PragmatIQ Kancelaria Prawna 

---

[1] Zgodnie z art. 18^3a § 1 i następne Kodeksu pracy.

[2] Zgodnie z  art. 24 ust. 11-12b ustawy o podatku dochodowym od osób fizycznych.