Konflikt mile widziany... czyli jak przekuć sytuację konfliktową w korzyść

Mają zły wizerunek. Zwykle ludzie ich unikają, boją się, wolą omijać szerokim łukiem. Są i tacy, którymi emocje tak silnie sterują, że z łatwością je wzniecają. Jedni i drudzy raczej ich nie lubią. Mowa o konfliktach, które wielokrotnie pojawiają się w życiu każdego człowieka.

Dlaczego nie są lubiane? Otóż towarzyszą im zwykle dyskomfort, złość, stres, niepokój. Podczas sytuacji konfliktowych ludzie doświadczają tak silnych stresorów emocjonalnych, że utrudniona jest świadoma samokontrola. Mięśnie napinają się, oddech przyspiesza, tętno wzrasta, ręce drżą, w żołądku czuć ucisk. Trudno w takiej sytuacji o świadome podjęcie konstruktywnej rozmowy. Zwykle uczestnicy konfliktu zaczynają unikać jego rozwiązania lub atakują drugą stronę wybuchając niczym wulkan wyrzucający z siebie całą złość, krytykę, obwinianie, negatywne oceny czy własne oczekiwania. Czy w sytuacji konfliktowej może być coś pozytywnego?

Zderzenie w pracy

Konflikt powstaje tam, gdzie zderzają się sprzeczne poglądy, wartości, interesy, oczekiwania, dążenia, postawy, tendencje, koncepcje, cele, przekonania, potrzeby, uczucia… Zderzają się dosłownie, gdyż słowo konflikt, pochodzące z języka łacińskiego („conflictus”) oznacza zderzenie. Do takich zderzeń dochodzi codziennie na ulicach życia - nie tylko w domu, ale i w pracy. To na pracodawcy, zgodnie z obowiązującym prawem, stoi obowiązek panowania nad konfliktowymi zderzeniami, by nie doprowadzić do mobbingu w miejscu pracy. To, że do codziennych konfliktów w środowisku pracy dochodzi jest zupełnie naturalne…i często może być też pozytywne. To dzięki sytuacji konfliktowej pracodawca może dowiedzieć się, że coś nie funkcjonuje prawidłowo. Na światło dzienne wychodzą tłumione wcześniej problemy. I to od pracownika, szefa, lidera, menedżera zależy czy konflikt eskaluje, czy może zostanie rozwiązany z korzyścią dla pracowników oraz organizacji. Sporna sytuacja stwarza bowiem okazję do poprawy wyników pracy, uświadamia konieczność zmian, wzbudza motywację i kreatywność do ich stworzenia i wdrożenia. Zamiast więc bać się konfliktów, lepiej nauczyć się je rozwiązywać oraz poprzez nieodpowiednie zachowania nie tworzyć tych, które są destrukcyjne i niczego dobrego dla organizacji nie wnoszą.

Korzystny konflikt

Przykład Adama, przedsiębiorcy z Poznania, doskonale pokazuje, jak z sytuacji konfliktowej może zrodzić się konkretna korzyść. W jego ośmioosobowym zespole pracowników powstał spór. Czterech pracowników administracji miało konkretnie ustalone obowiązki i musieli współpracować ze sobą, by przekazywać sobie konkretne zadania do dalszego wykonania. Współpracowali również z pozostałą czwórką osób, którzy zajmowali się obsługą klientów. To od nich otrzymywali pierwsze dane do dalszej pracy. Z czasem firma Adama miała coraz więcej klientów a przyjęty system pracy okazał się mało efektywny. Szczególnie wtedy, gdy więcej niż jeden pracownik przebywał na zwolnieniu lekarskim lub urlopie, panował duży chaos organizacyjny. Pracownicy zaczęli mieć do siebie nawzajem pretensje, wytykali sobie błędy, zaczęli kontrolować to, kto ile pracy wykonał i porównywać swoją pracę. Atmosfera stała się nie do zniesienia. Adam, jako właściciel firmy, rozstrzygał konflikty na bieżąco, wskazując co kto ma zrobić w danej sytuacji, mówiąc kto ma rację itd. Niektóre jego decyzje przynosiły pozytywne skutki w realizacji zadań (choć raczej krótkoterminowo), a inne negatywne. Jednak w kwestii relacji pracowniczych rozstrzyganie konfliktu zawsze źle wpływało na atmosferę w pracy. Po kilku miesiącach zobaczył znaczny spadek efektywności, pracownicy zaczęli nawet używać słowa mobbing wobec siebie, a atmosfera stała się nie do zniesienia. Adam, świadomy, że efektywność pracy spada a pracownicy zaraz zaczną się zwalniać (a to przecież dodatkowe koszty i straty dla firmy), postanowił skorzystać z pomocy osoby, która zawodowo zajmuje się rozwiązywaniem konfliktów, czyli mediatora. Podczas spotkań z mediatorem pracownicy wraz z Adamem, bez wzajemnego obwiniania się i koncentrowania na cudzych błędach, z szacunkiem do siebie oraz koncentracją na celach firmy, wypracowali nowy schemat współdziałania oraz nowe, bardziej innowacyjne rozwiązania w pracy. Po wdrożeniu nowych rozwiązań okazało się, że efektywność pracy znacznie wzrosła, wzrosła też motywacja pracowników a atmosfera w zespole z czasem była coraz lepsza. Miało to odzwierciedlenie w wynikach. Firma Adama, korzystając z tego samego zespołu, mogła obsłużyć w tym samym czasie o ok. 20 proc. klientów więcej. Konflikty w zespole pokazały Adamowi, że należy coś zmienić, by mogło w przyszło być nie tak jak było przed ich wystąpieniem, ale znacznie lepiej.

Nieformalny mediator

O tym, że praca z ludźmi bywa skomplikowana nie wie tylko ten, kto nigdy nie pracował. W życiu prywatnym ludzie sami mogą dobierać sobie znajomych i sami decydować o zakończeniu danej znajomości. W organizacji zatrudnieni pracownicy nie mają tego przywileju, by dobierać sobie współpracowników. Do tego organizacje cenią sobie różnorodność, gdyż jest ona często twórcza, a odmienne spojrzenia cenne dla firmy. Tam, gdzie pracują minimum dwie zależne od siebie osoby prędzej lub później wystąpi konflikt. To naturalne i nieuniknione. Ważne zatem by każdy szef, dyrektor, menedżer, lider, brygadzista itp. umieli wcielać się w rolę nieformalnego mediatora. W tym celu warto, by nabyli odpowiednich kompetencji. Przytaczając słowa mediatorów, autorów książki pt. „Konflikty między ludźmi” Wiliama W. Wilmot oraz Joyce L. Hocker, „Podejście do konfliktu nie jest wrodzonym zestawieniem reakcji, ale raczej rozwiniętym repertuarem umiejętności komunikacyjnych. Uczymy się ich, doskonalimy je i stosujemy w praktyce.” Również pracowników niższego szczebla warto szkolić z umiejętności rozwiązywania konfliktów, by dużą ilość spornych sytuacji potrafili rozwiązać konstruktywnie, szybko i we własnym gronie. Co, jeśli pojawi się konflikt, który przerasta możliwości kompetencyjne przełożonego lub z innych względów ten nie może ich rozwiązać? Warto pamiętać, że są na rynku wykwalifikowani mediatorzy, którzy mogą pomóc kompleksowo rozwiązać konflikty. Mogą też przeszkolić i przygotować pracownika lub większą liczbę pracowników (w zależności od wielkości firmy) do pełnienia roli wewnętrznego mediatora, czyli osoby, która w firmie pracuje na swoim dotychczasowym stanowisku, ale dodatkowo wspiera innych pracowników w rozwiązywaniu sporów.

Na koniec raz jeszcze zacytuję wspomnianych wyżej autorów: „Można nie dostrzegać konfliktów, ale wtedy nie przestaną one istnieć…”. Warto pamiętać, że nierozwiązane konflikty zwykle eskalują do takiego poziomu, w którym może być już za późno na ich rozwiązanie.

Tekst: Anna Warlich

10 umiejętności niezbędnych do prowadzenia konstruktywnego sporu

(David W. Johnson, Roger T. Johnson i Dean Tjosvold)

1. Krytyczna postawa wobec idei (informacji, opinii, danych), a nie ludzi - dociekliwa analiza i zadawanie rzeczowych pytań, przy jednoczesnym docenianiu kompetencji i zaangażowania i wysiłku ich autorów.
2. Oddzielenie krytyki własnych pomysłów od oceny osoby oraz umiejętność przeformułowania krytyki osobistej w kwestię merytoryczną.
3. Wyszukiwanie obszarów zgodności interesów, możliwość wspólnego realizowania interesów sprzecznych i poszerzania wspólnych zasobów.
4. Umiejętność aktywnego słuchania bez jednoczesnego wyrażania opinii na temat podawanych informacji.
5. Umiejętność prowadzenia i porządkowania rozmowy, kierowania uwagi na wspólne cele i konieczność zebrania i weryfikowania jak największej ilości istotnych informacji.
6. Racjonalne argumentowanie i logiczne wyciąganie wniosków, dostrzeganie błędów logicznych i faktycznych.
7. Umiejętność jasnego prezentowania pomysłów.
8. Umiejętność patrzenia wielopłaszczyznowego na problem, również z perspektywy drugiej strony.
9. Umiejętność zmiany opinii.
10. Umiejętność odczytywania sygnałów interpersonalnych.

Badania dowodzą, że średnio*:

• 19 proc. pracowników zmieniających pracę wskazuje na konflikty personalne jako główną przyczynę zaistniałej sytuacji.
• 30 proc. pracowników odchodzących na zwolnienia chorobowe ze względu na zaburzenia psychiczne, jako jeden z głównych powodów podaje konflikty w miejscu pracy.
• O 20-50 proc. spada motywacja do pracy pracowników, których dotyczą konflikty 
w pracy.
• Nawet o 40 proc. konflikt może obniżać efektywność pracowników wykonujących zadania praktyczne.

*Bohm Fredric, Laurell Stefn, Rozwiązywanie konfliktów. Praktyczny poradnik pracodawców i menedżerów.

Christopher Moore, amerykański guru mediacji, podzielił konflikty na 5 rodzajów:

1. Konflikt danych - wynikający braku informacji, złego przepływu informacji, niewłaściwej interpretacji lub błędów komunikacyjnych, różnego procesu zbierania danych
2. Konflikt interesów - kiedy realizacja jednego z interesów blokuje realizację drugiego
3. Konflikt strukturalny - wynika ze struktury działania organizacji, często jest niezależny od ludzi, np. spowodowany przez brak zasobów
4. Konflikt relacji - przeniesienie konfliktu na poziom osobisty, występuje dużo emocji
5. Konflikt wartości - wynikający z wyznawanych wartości, zasad, przekonań, religii czy światopoglądów, mogą to być też wartości dnia codziennego

Bariery w komunikacji, które mogą prowadzić do powstawania konfliktów*:

Negatywne postawy

•             Osądzanie
•             Wyśmiewanie
•             Wywyższanie się
•             Brak asertywności (agresja lub bierność)
•             Brak zaufania i podejrzliwość
•             Decydowanie za innych
•             Ignorowanie i obojętność
•             Manipulowanie
•             Niechęć do komunikowania się

Niewłaściwe zachowania niewerbalne

Problemy z wyrażaniem i odbieraniem uczuć

Różnice wynikające z aspektów społecznych

•             Różnice kulturowe i subkulturowe
•             Różnice płci

Brak umiejętności słuchania

•             Automatyczne potakiwanie
•             Błędna interpretacja
•             Czytanie w myślach i domyślanie się
•             Filtrowanie
•             Przekonywanie do swoich racji
•             Przygotowywanie odpowiedzi
•             Przygotowywanie rad
•             Skojarzenia i dygresje oraz utożsamianie się
•             Sprzeciwianie się
•             Zjednywanie
•             Zmiana toru rozmowy

Brak umiejętności mówienia

•             Chaos, wiele wątków i dygresje
•             Gadulstwo, nadmierne zaabsorbowanie sobą
•             Niejasne intencje lub nieświadomość własnych intencji
•             Niewiarygodność rozmówcy w przedmiocie rozmowy
•             Niekompletna wiadomość
•             Przynudzanie
•             Uogólnienia i pustosłowia
•             Wieloznaczność
•             Wyolbrzymianie

Zły dobór kodu językowego i kanału przekazu do treści lub osoby

*Na podstawie książki B. Kozyra „Komunikacja bez barier”