Cykl życia przedsiębiorstwa - symptomy zmiany i optymalny czas ich wprowadzenia

Przez dziesiątki lat obserwacji i badania losu przedsiębiorstw naukowcy zbudowali kilka koncepcji faz funkcjonowania przedsiębiorstwa. Zdecydowana większość z nich opierała się na pięcioetapowym modelu. Za jednego z prekursorów uważa się amerykańskiego profesora zarządzania - Larrego Greinera. W obecnych czasach, charakteryzujących się szczególną niepewnością, należy wnikliwie obserwować i identyfikować kluczowe fazy rozwoju oraz kryzysu organizacji.

Analiza dostępnych modeli ujawnia, że pomimo różnic w liczbie i nazewnictwie poszczególnych etapów powtarza się sekwencja bazująca na kilku podobnych fazach. To sugeruje, że istnieje fundamentalny wzorzec w ewolucji przedsiębiorstw. W środowisku ekonomicznym najczęściej przytaczany jest model rozwoju organizacji Greinera opublikowany na łamach Harvard Business Review w jego artykule, pt. “Ewolucja i rewolucja w miarę wzrostu organizacji”.

Cyklu życia przedsiębiorstwa - omówienie podstawowego modelu Greinera

Koncepcja cyklu życia przedsiębiorstwa stanowi fundament zrozumienia naturalnego rozwoju organizacji - od jej powstania aż po ewentualny upadek lub odnowę. Cechą wspólną wielu modeli są bazowe fazy takie jak: powstanie, wzrost, dojrzałość, spadek lub transformację.

Model Greinera, ze swoim naciskiem na ewolucyjny wzrost, przerywany rewolucyjnymi kryzysami, oferuje cenną perspektywę na zrozumienie czynników napędzających zmiany w organizacjach. Przewidywalne kryzysy pojawiające się na każdym etapie mogą stanowić swoiste katalizatory niezbędnych transformacji. Koncepcja przedstawiona przez Greinera sugeruje, że wzrost nie zawsze jest płynny i liniowy. Organizacje często doświadczają okresów stabilności, po których następują burzliwe zmiany zmuszające je do adaptacji lub stagnacji. Rozpoznanie tych potencjalnych punktów kryzysowych może pomóc liderom w przygotowaniu się i efektywniejszym zarządzaniu przy przejściu do kolejnej fazy.

Fazy rozwoju organizacji według L. E. Greinera

I) Faza Kreatywności

Wzrost przez kreatywność

Jest to etap początkowy, często charakteryzujący się silnym zaangażowaniem w rozwój nowego produktu lub usługi oraz w znalezienie odpowiedniego rynku zbytu. W tym okresie innowacyjność, elastyczność i szybka reakcja na opinie klientów są kluczowe. Komunikacja w zespole jest zazwyczaj nieformalna, bezpośrednia i odbywa się pomiędzy pracownikami a założycielem. Pracownicy zazwyczaj pracują ciężej i za niższe wynagrodzenie, ze względu na obietnicę posiadania udziału w przyszłych zyskach. Styl zarządzania na tym etapie jest silnie związany z osobowością i wizją założyciela, który często niechętny jest do formalnych aspektów zarządzania chcąc bezpośrednio angażować się we wszystkie obszary działalności. Struktura organizacyjna dość płaska i organiczna z niewielką liczbą wyspecjalizowanych ról.

Kryzys przywództwa

Kryzys pojawia się w momencie kiedy w wyniku rozwoju przedsiębiorca nie jest w stanie osobiście zajmować się dotychczasowymi obszarami. Nieformalna komunikacja zaczyna zawodzić i pojawia się potrzeba bardziej formalnego zarządzania. Założyciele mogą mieć trudność z delegowaniem dotychczasowych zadań i z niechęcią podchodzić do obowiązków menedżerskich. Początkowa kreatywność i elastyczność , które przyczyniły się do powstania i rozwoju organizacji stały się problemem w miarę ich skalowania. Organizacja przetrwa kryzys przywództwa rozbudowując dotychczasową strukturę poprzez zatrudnienie doświadczonych menedżerów.

II ) Faza Formalizacji

Wzrost przez kierowanie

Na tym etapie następuje formalne tworzenie struktur organizacyjnych z podziałem na działy funkcjonalne - takie jak marketing, sprzedaż czy produkcja. Zadania stają się bardziej wyspecjalizowane, wprowadza się również pierwsze standardy procesów, m.in. księgowe, HR. Wraz z pojawieniem się hierarchii i formalnych stanowisk komunikacja staje się bardziej formalna.

Styl zarządzania staje się bardziej scentralizowany i dyrektywny. Menedżerowie przejmują odpowiedzialność za podejmowane decyzje i kierują pracą podległych im zespołów. Wyższy szczebel kierownictwa wyznacza jasne cele i precyzyjne kierunki działania. Struktura staje się funkcjonalna i hierarchiczna z określonymi liniami podległości.

Kryzys autonomii

Pracownicy niższego szczebla czują się ograniczani poprzez scentralizowaną hierarchię i brak autonomii w podejmowaniu decyzji. Pomimo posiadania specjalistycznej wiedzy o wykonywanej pracy muszą każdą decyzję skonsultować z przełożonym co prowadzi do frustracji. Jednocześnie menedżerowie wyższego szczebla wciąż mogą mieć trudności z delegowaniem odpowiedzialności, a niższego szczebla mogą nie być gotowi do podejmowania samodzielnych decyzji. Formalna struktura, choć niezbędna do zarządzania wzrostem organizacji może tłumić inicjatywę i spowalniać proces decyzyjnych na niższych szczeblach. Aby przetrwać kryzys należy zdecentralizować odpowiedzialność.

III) Faza delegowania

Wzrost przez delegowanie

Etap ten charakteryzuje się decentralizacją i zwiększeniem uprawnień menedżerów średniego szczebla. Odpowiedzialność za kluczowe zadania jest rozproszona w całej organizacji. Coraz częściej kładzie się nacisk na zatrudnianie wysokiej klasy specjalistów. Najwyższe kierownictwo skupia się na strategicznych decyzjach. W tej fazie często następuje ekspansja zasięgu rynkowego i linii produktów.

Styl zarządzania na tym etapie jest delegujący i zorientowany na wynik. Menedżerowie średniego szczebla otrzymują autonomię w podejmowaniu decyzji przez co kładziony jest nacisk na osiąganie celów operacyjnych. Kadra kierownicza wyższego szczebla nie poświęca już czasu na zadania, w których nie są specjalistami lub których nie chcą wykonywać. Struktura organizacyjna jest bardziej zdecentralizowana, często z wyodrębnionymi centrami zysków. Komunikacja staje się jeszcze bardziej formalna.

Kryzys kontroli

Przejawia się poczuciem utraty kontroli przez najwyższe kierownictwo nad coraz bardziej autonomicznymi działami lub menedżerami średniego szczebla. Menedżerowie zarządzający konkretnymi działami mogą realizować własne cele co może prowadzić do braku spójności z ogólnymi celami firmy. Pojawia się potrzeba lepszej koordynacji i integracji pomiędzy różnymi częściami organizacji. Jeśli delegowanie nie jest odpowiednio zarządzane, zamiast wspierać innowacyjność i wzmacniać pozycję pracowników, może prowadzić do podziałów i braku jednolitego kierunku.

IV) Faza koordynacji

Wzrost przez koordynację

Na tym etapie główny nacisk kładziony jest na integrację działów i pełnionych funkcji poprzez formalne systemy i procedury. Wprowadzane są standardy procesów, formalne planowanie i scentralizowane funkcje wsparcia, np. helpdesk IT. Wzmacnia się kontrolę korporacyjną, a odpowiedzialność za zwrot z inwestycji jest przypisany do poziomu poszczególnych grup produktowych lub strategicznych jednostek biznesowych.

Styl zarządzania jest administracyjny i skoncentrowany na procedurach.Najwyższe kierownictwo odgrywa znaczącą rolę w koordynacji i kontroli. Duży nacisk kładziony jest na długoterminową strategię, a nie na codzienne zadania operacyjne.Struktura organizacyjna staje się bardziej sformalizowana, w której często powstają grupy produktowe lub strategiczne jednostki biznesowe. Wzmocniona zostaje kontrola centralna i rozrasta się sztab centrali, którego zadaniem jest nadzór nad inicjatywami w całej organizacji i jej jednostkach.

Kryzys biurokracji zwany kryzysem “czerwonej taśmy”

Nadmierna koordynacja i formalizacja często prowadzą do rozrostu biurokracji, co może się przełożyć na spowolnienie w podejmowaniu decyzji. Zazwyczaj organizacja staje się mniej elastyczna i responsywna na zmiany rynkowe. Systemy i procedury, które miały na celu zapewnienie koordynacji mogą stać się sztywne i utrudniać elastyczność oraz innowacyjność. Aby organizacja przeszła do kolejnej fazy konieczne jest wspieranie współpracy, elastyczności poprzez bardziej organiczne struktury.

V) Faza współpracy

Wzrost przez współpracę

Kolejnym etapem jest wejście w fazę współpracy. W tej fazie kładzie się nacisk na pracę zespołową, elastyczność i kulturę współpracy. Formalne struktury organizacji  ustępują bardziej organicznemu podejściu, gdzie interdyscyplinarne zespoły pracują razem nad wspólnymi celami i projektami. Mechanizmy kontroli są uproszczone, a nacisk jest kładziony na wynik zespołowy.

Styl zarządzania opiera się o współpracę i pracę zespołową. Liderzy cieszą się zaufaniem i mają swobodę w podejmowaniu decyzji. Istotą działania jest rozwiązywanie problemów i innowacyjność. Struktura organizacyjna może przyjmować formę macierzową lub projektową. W komunikacji często wykorzystuje się zaawansowane systemy informatyczne wspomagające współpracę, np. systemy ticketowe, wspólna przestrzeń chmurowa do współdzielenia i jednoczesnej edycji dokumentów.

Kryzys wewnętrznego wzrostu - kryzys konsultacji

W istocie Greiner nie nadał mu konkretnej nazwy. Jednak opierał się na przekonaniu, że ciągły wzrost organizacji, a co za tym idzie intensywna praca sprawiają, że pracownicy stają się wypaleni. Należy wtedy rozważyć niejako podwójną strukturę, w której jedna część będzie odpowiedzialna za okresowe działania operacyjne, np. prowadzenie księgowości i zarządzanie finansami przedsiębiorstwa, a druga część przejmie odpowiedzialność koncepcyjną. Rozważenie i ewentualne zredefiniowanie wizji i misji organizacji na tym etapie często okazuje się konieczne.

Jednocześnie może okazać się, że organizacja wyczerpała możliwości rozwoju oparte na własnych pracownikach, dlatego będzie zmuszona poszukać dróg rozwoju na zewnątrz. Jeśli do tego dojdzie, to organizacja wykorzysta nadarzające się na rynku szanse. Jeśli nie w najlepszym przypadku osiągnie stadium stagnacji.

Rozwinięcie cyklu życia przedsiębiorstwa w kolejnych latach.

Omówiony powyżej model został stworzony na początku lat 70. ubiegłego wieku. W tamtym czasie wiele przedsiębiorstw osiągało dopiero piątą fazę rozwoju, dlatego sam Greiner nie nazwał precyzyjnie kryzysu odpowiedniego dla tej fazy. Po paru dekadach zrewidował swoją pierwotną koncepcję twierdząc, że pokonanie ostatniego kryzysu może nastąpić poprzez korzystanie z zewnętrznych zasobów. W ten oto sposób zdefiniował kolejną fazę wzrostu i następujący po niej kryzys.

Wzrost przez alianse (faza VI)

Na tym etapie wzrost jest osiągany przede wszystkim poprzez strategiczne sojusze, fuzje, przejęcia i joint ventures. Nacisk kładziony jest na wykorzystanie zewnętrznych zasobów i kompetencji w celu ekspansji. Bardzo często jest to etap, w którym wykorzystywane są specjalistyczne usługi outsourcingu i korzystanie z firm konsultingowych.

Styl zarządzania w tej fazie jest zorientowany na zewnątrz i strategiczny, z dbałością o zarządzanie relacjami zewnętrznymi i partnerstwami. Struktura organizacyjna staje się bardziej sieciowa, obejmująca współpracę i integrację z innymi organizacjami. Mogą pojawić się złożone struktury organizacyjne obejmujące holdingi i partnerstwa strategiczne.

Kryzys tożsamości (faza VI)

Wraz ze skupieniem się na zewnętrznych sojuszach może zostać zatracona wewnętrzna tożsamość organizacji. Jednocześnie wraz z globalizacją mogą pojawić się trudności w integracji różnych kultur i systemów organizacji pracy. Kolejny raz niezbędne do przetrwania jest ponowne zdefiniowanie misji i wizji organizacji. Strategiczne decyzje muszą zrównoważyć korzyści płynące z sojuszy i jednoczesnej potrzeby zachowania tożsamości przedsiębiorstwa.

Podsumowanie

Model Greinera przedstawia początkowo pięć, a zrewidowany po latach - sześć charakterystycznych etapów wzrostu, przez które zazwyczaj przechodzą organizacje. Każdy z nich wyróżnia się specyficznym stylem zarządzania, strukturą organizacyjną i następującym po nim kryzysem.

Charakterystyka faz wzrostu organizacji

źródło: opracowanie własne na podstawie - “Ewolucja i rewolucja w miarę wzrostu organizacji”, L.Greiner, Harvard Business Review, 1972.

Zrozumienie modelu Greinera jest kluczowe dla menedżerów i liderów, ponieważ pozwala im lepiej nawigować przez złożony proces rozwoju organizacji, przewidywać potencjalne wyzwania i podejmować świadome decyzje dotyczące strategii i struktury przedsiębiorstwa. Jak każdy model posiada swoje ograniczania, lecz pozostaje istotnym narzędziem do analizy i planowania rozwoju w dzisiejszym niezwykle dynamicznym środowisku biznesowym. Nie wykluczam, że pędzący postęp technologiczny dopisze kolejne etapy wzrostu lub nawet zmieni jego dotychczasowy schemat.

autor: Weronika Witek